Метод кнута и пряника в управлении

Результатом являются низкая производительность труда, высокие издержки, низкая прибыль. Такова цена плохого менеджмента, не способного вовлечь в деловой оборот разносторонние способности и энергию сотрудников организации.

Итак, я увидел, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими: потому что это – доля его; ибо кто приведет его посмотреть на то, что будет после него? Ветхий Завет, Экклезиаст, глава III, стих 13

Не так давно известный общественный деятель господин Юргенс И.

Ю. всколыхнул общественное мнение своим убийственным диагнозом, поставленным народу России. По его словам наш народ подвержен деквалификации, деградации, люмпенизации, дебилизации.

О какой модернизации страны можно вести речь, имея дело с такими людьми? И вообще, люди ли это?

Метод Макаренко

Надо сказать, подобный взгляд на “человеческий материал” чрезвычайно распространен не только среди представителей определенной части политической элиты, но и среди корпоративных менеджеров, управляющих коммерческими и государственными предприятиями.

На представлении о том, что подчиненные им люди безынициативны, ленивы, туповаты, вороваты строят отношения с сотрудниками очень и очень многие руководители. Из этого вытекает, что людьми нужно управлять как скотиной, с помощью кнута и пряника.

Придумываются схемы выплаты вознаграждений “за результат”, схемы наложения штрафов и взыскания убытков, изобретаются способы контроля над действиями сотрудников, выявления хищений, поощряется доносительство. А что делать? С этим народом иначе нельзя!

Я то и дело вспоминал наших незадачливых “юргенсов”, когда перечитывал “Педагогическую поэму” Антона Семеновича Макаренко. Оказывается можно по-другому! Давайте вспомним, что сделал Макаренко. В 1921 году он получил в свое распоряжение полностью разгромленные здания бывшей колонии для несовершеннолетних и несколько десятков юных преступников в возрасте от 13 до 18 лет.

Многие из них имели богатую уголовную биографию и были вполне сформировавшимися бандитами. Воровать и грабить для них было так же естественно, как дышать. Почти все они были неграмотны. То есть “деградация, люмпенизация, дебилизация” налицо.

Из этого “негодного материала” Макаренко за несколько лет построил сплоченный коллектив, объединенный общими ценностями, любовью к труду и знаниям. Колония стала процветающим, высоко-прибыльным хозяйством.

Все это создавалось в условиях крайней разрухи, при чрезвычайной скудности материальных и финансовых ресурсов, противодействии многочисленных недоброжелателей.

Как это работает?

Изучая этот феномен как специалист по управлению, я выделил ряд ключевых особенностей “метода Макаренко”, которые, по моему мнению, были определяющими для достижения успеха.

• Доверие. Каждый член коллектива заслуживает доверия. И это не показной посыл, а основополагающий принцип взаимоотношений – доверие без оглядки.
• Признание каждого члена коллектива личностью. Коллектив это не машина, состоящая из безликих механизмов и винтиков, но собрание индивидуальностей. Каждый имеет возможность проявить себя в соответствии со своими устремлениями и талантами. Как в хорошем оркестре, это не противоречит принципу коллективизма и строгой дисциплины.
• Точное определение для каждого его места в коллективе. Удачное сочетание коллективных и индивидуальных интересов достигается за счет подбора каждому члену коллектива той роли, которая наилучшим образом соответствует его склонностям. Каждый может попробовать себя в различных ролях, пока не определит: “Вот это мое!”.
• Отказ от манипуляций. Во взаимоотношениях руководителя с членами коллектива не просматривается никаких “методов управления”, нет ни малейшего намека на манипуляцию людьми. Он сознательно отбросил прочь все методы и теории педагогики.
• Самоуправление. Все решения принимаются “советом командиров”, состоящем из руководителей отрядов. На совете присутствуют все, кому интересны обсуждающиеся вопросы. Это не игры в самоуправление. Это подлинная власть коллектива. Роль руководителя в этой организации – старший товарищ, авторитетный советник, носитель новых идей и знаний.
• Строгая дисциплина. Нормы поведения и распорядка, правила ведения дел являются абсолютным приоритетом в жизни коллектива. За нарушением всегда следует наказание. Не жестокое и не унизительное, но неотвратимое. Дисциплина, своего рода жесткий каркас, который придает определенную форму жизни коллектива. Макаренко подчеркивал, что на первых порах, когда коллектив только создается, неизбежно принуждение к дисциплине, потому что любой порядок вызывает протест индивидуумов, не осознавших пока себя членами коллектива. “… Пока не создан коллектив и органы коллектива, пока нет традиций и не воспитаны первичные трудовые и бытовые навыки, воспитатель имеет право и должен не отказываться от принуждения. … Я требовал воспитания закаленного, крепкого человека, могущего проделывать и неприятную работу, и скучную работу, если она вызывается интересами коллектива.”
• Напряженный коллективный труд. Все вовлечены в общее дело, заняты большой, нелегкой работой. Каждый участвует в создании ценности, общего богатства.
• Большая цель. Как только намечаются признаки застоя, успокоенности Макаренко ставит перед коллективом новую цель. Каждый раз это вызов, проверка готовности совершить невозможное. После неизбежной растерянности и колебаний коллектив принимает вызов и решительно направляется к новой цели. “Свободный рабочий коллектив не способен стоять на месте. Всемирный закон всеобщего развития только теперь начинает показывать свои настоящие силы. Форма бытия свободного человеческого коллектива – движение вперед. Форма смерти – остановка.”
• Личный пример. Руководитель – цельная личность, он делает то, что проповедует. Весь руководящий (воспитательский) состав работает в поле наравне с воспитанниками, живет с ними одной жизнью. Их называли “подвижниками”, но они не ощущали себя героями.“Люди мы были самые обычные, и у нас находилась пропасть разнообразных недостатков. И дела своего, мы собственно говоря, не знали: наш рабочий день полон был ошибок, неуверенных движений, путаной мысли. … О каждом нашем шаге можно было сказать что угодно, настолько наши шаги были случайны. Ничего не было бесспорного в нашей работе. … Были у нас только две вещи, которые не вызывали сомнений: наша твердая решимость не бросать дела, … и еще вот это самое “бытие” (повседневная жизнь коллектива).”
• Ценность профессионализма. Уважение и даже преклонение перед профессионалами, мастерами своего дела.“То, что мы называем высокой квалификацией, уверенное и четкое знание, умение, искусство, золотые руки, немногословие и полное отсутствие фразы, постоянная готовность к работе – вот что увлекает ребят в наибольшей степени. “Вы можете быть с ними сухи до последней степени, требовательны до придирчивости, вы можете не замечать их, если они торчат у вас под рукой, можете даже безразлично относиться к их симпатии, но если вы блещете работой, знанием, удачей, то спокойно не оглядывайтесь: они все на вашей стороне, они не выдадут. Все равно, в чем проявляются ваши способности, все равно, кто вы такой: столяр, агроном, кузнец, машинист.
• Сила коллектива.“Колонисты даже не знали, а ощущали особым тончайшим осязанием висевшую в воздухе необходимость все уступить коллективу, и это вовсе не было жертвой. Было наслаждением, может быть самым сладким наслаждением в мире – чувствовать эту взаимную связанность, крепость и эластичность отношений, вибрирующую в насыщенном силой покое великую мощь коллектива.”

Как такой подход использовать?

Я рассматриваю эти принципы и ценности с точки зрения управления современными предприятиями. Разумеется, это не колонии для несовершеннолетних, а их руководители не педагоги.

Но задачи у современных руководителей те же: построить сплоченный коллектив, способный создавать богатство для себя и для общества, получающий радость от труда и освоения все новых и новых высот знаний и мастерства.

При этом они располагают “человеческим материалом” несравнимо более высокого качества, чем тот, с которым имел дело Макаренко.

Разумеется, читать Макаренко нужно с учетом места и времени тех событий, которые он описывает. Ничего не следует бездумно копировать. Да это и невозможно. Сам Макаренко называет свою педагогику “большевистской”. Но я думаю, что с учетом современных взглядов на организацию социальных систем, его следует назвать одним из основателей гуманистической школы управления.

https://www.youtube.com/watch?v=SPzL9tzx2Ls

Надо заметить, что в методах Макаренко нет ни кнута ни пряника. Он задействует мотивацию совершенно иного рода. Это радость труда, участия в общем большом деле, стремление к росту мастерства, стремление внести как можно больший вклад в успехи коллектива.

Но может быть успех Макаренко – это исключительный случай? Как говорили его враги, метод Макаренко работает только при наличии самого Макаренко. Но жизнь показала, что это не так. У него были последователи в СССР, но наиболее известны продолжатели его дела за рубежом.

Эдвард Деминг, вероятно, не читал произведений Макаренко, но проповедовал и действовал вполне в духе его учения. Вот как он определяет задачу менеджмента: “Задача менеджмента – создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы”.

Он скептически оценивал усилия руководителей по созданию всевозможных систем мотивации: “Прекратите демотивировать сотрудников, и вам не придется беспокоиться о их мотивации! Обеспечьте удовольствие от работы – и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу радость – и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы мотивации больше не понадобятся”.

Создание условий для реализации “человеческого фактора”, увлеченности работников процессом труда, поощрение творчества, инициативы – фундаментальные положения учения Деминга. Без этого не может быть подлинного качества.

Целостную концепцию построения организации на основе ценностей обучения и развития предложил Питер Сенге.

В своей книге “Пятая дисциплина” от приводит слова руководителя компании Hanover Insurance Билла О’Брайана: “Мы стремимся построить организацию, для которой полное развитие людей значило бы не меньше, чем финансовый успех.

Личное совершенствование и деловой успех не только совместимы, но и помогают друг другу”. О’Брайан утверждает: “Фундаментальная задача менеджеров состоит в создании условий, позволяющих людям всячески обогащать свою жизнь”. Звучит не по капиталистически, не правда ли?

Кто виноват?

Так что же это за менеджмент, который так преображает людей? Беспризорников превращает в дисциплинированных, целеустремленных, деятельных тружеников. Японских рабочих, вчерашних крестьян, – в передовых производителей современной техники, к которым ездят учиться самоуверенные американцы.

К сожалению, среди российских предприятий примеров подобного рода найдется не много. Тем не менее ростки нового менеджмента прорастают в среде малого и среднего бизнеса. И это дает надежду.

Возвращаясь к злополучному Юргенсу, хочется задать риторический вопрос: “Так может причины неустроенности нашей российской жизни не столько в народе, сколько в качествах политических лидеров, руководителей предприятий?”. Все же не прав был Владимир Ильич.

Не может кухарка (даже с дипломом МВА!) управлять фирмой, руководить государством. Дефицит управления на всех уровнях, от малых фирм до государственных учреждений – ключевая национальная проблема.

Ее прямые следствия: тотальная неэффективность, непомерные расходы, коррупция, высокая инфляция, низкое качество жизни людей.

Однако у каждой проблемы есть позитивная сторона. Мы имеем колоссальный ресурс для развития.

Если нам удастся овладеть эффективными методами использования человеческого капитала, мы освободим гигантский потенциал не используемых в настоящее время инициативы, энтузиазма, творчества.

Это будет равносильно переходу на новые источники энергии – от отопления дровами к использованию ядерной энергии.

Александр Кочнев

В избр. Сохранено

Видео:Метод кнута и пряника Что важнееСкачать

Методы и способы мотивации. Кнут и пряник: версия 2.0

Когда в бизнесе выстроен стабильный поток клиентов, возникают другие проблемы. Персонал, производство, учёт потоков денег, документация, автоматизация. Всё это падает сразу кирпичом на голову, как только Вы вырастаете из компании, которой нужны только клиенты. И обычно первым делом сыпется персонал.

Помимо того, что хороших сотрудников сложно найти, так их еще нужно мотивировать. А без их “шила в одном месте” колоссального роста ждать нельзя. Поэтому учимся влиять без негатива и крика, а через правильные методы мотивации персонала.

9 СПОСОБОВ ДАТЬ ОГНЯ

Существуют десятки разных теорий об эффективной мотивации. Но все они ходят вокруг, да около материальной мотивации и не материальной. 

Открою Вам секрет — людей не всегда мотивируют только деньги.

И теперь, когда Вы знаете, что методы управления мотивацией персонала не заканчиваются на деньгах, но и преследуют закрытие других потребностей, то начинаете смотреть на мотивацию к работе совсем иначе.

В этом случае Вы уже мыслите не только идеей: “Нужно им больше платить для увеличения производительности”, а рассматриваете разные способы мотивации сотрудников в своей компании, которые в комплексе создают мощную систему.

https://www.youtube.com/watch?v=il72-kAVkbc

Только работая по всем фронтам можно быть уверенным, что коллеги работают на 101%. Поэтому далее я Вам перечислю эффективные методы мотивации и стимулирования персонала, которые создадут идеальную картинку.  Вы можете их внедрять по одиночке, но лучше брать всё, адаптировать под себя и получать сверх результаты.

Важно! В большей мере будет информация по мотивации продавцов/менеджеров, хотя некоторые приемы очень универсальны и подойдут даже для улучшения работы кладовщика.

Совсем недавно я проводил собеседование на руководителя отдела продаж, и один из кандидатов около 10 минут рассказывал мне какой был его плохой прошлый работодатель, так как не обучал их продукту.

То есть все продажники в компании, по их мнению, продавали “кота в мешке”. Всё, что знали сотрудники — это общие термины и смыслы, но как только появлялся  специфичный вопрос, они сразу же “сливались”.

По причине отсутствия обучения, как по продукту, так и по самим продажам, сливается огромное количество людей. И наоборот, когда обучение такое проводится, то и уровень трудовой мотивации повышается. Потому что сотрудники видят, что Вы в них вкладываетесь, а значит тоже взаимно вкладываются. К тому же6 их эффективность вырастает за счёт повышения навыков и веры в продукт.

Есть интересный ход, который также повысит эффективность продажников. Это взять и провести сотрудника по всем этапам реализации продукта. Чтобы он увидел, что Ваше дело правое и то, что он продаёт, реально очень крутое. Если это возможно, то дарите свои услуги/товары своим сотрудникам, пусть они всё пропустят через себя.

Обучение может проводить как компания извне (кстати, поставщики делают это бесплатно и легко), так и сотрудники внутри компании. 

Обратите внимание, не только руководитель может проводить обучение, но и сами сотрудники. Каждый может быть ответственен за свою тему и раз в неделю выступать перед коллегами на планёрке.

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Ваши коммерсанты по-умолчанию хотят расти, так как у них в генах заложен “захват новой территории”. А как повысить мотивацию к работе и достижению больших результатов там,  где нет такой возможности? Значит продавцы будут работать n-ое количество дней, а потом уходить в другие компании, где есть перспектива. 

Когда мы все слышим про карьерный рост, то думаем о росте наверх. Самая популярная цепочка это: менеджер -> старший группы  -> руководитель отдела продаж -> коммерческий директор -> генеральный директор. 

Это классика жанра, о которой говорят все, и хорошо, если она у Вас есть. Это одновременно и материальный, и нематериальный метод.

Но что делать тем небольшим компаниям, у которых все позиции заняты и перспективы движения наверх нет? Как повысить мотивацию сотрудников?  Всё просто. Им нужно создать карьерную лестницу в ширину. 

Например, Вы можете разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Чтобы всё это успешно работало, нужно обязательно прописать путь достижения этих категорий. Простое “Как я увижу, что ты молодец, так тебя и повысим” не работает.

Нужен прозрачный и пошаговый план достижения каждой планки.

Например, определённое количество месяцев/лет работы в компании или выполнения личного плана продаж в течение 3 месяцев, или же самый высокий индекс лояльности NPS в отделе, и т.д..

3. Конкурс для персонала

Отличный нематериальный метод мотивации продавцов. Особенно, когда нужно поднять резко продажи и скрасить “серые” будни продажников. Для это мы используем конкурс внутри своей компании.  В нём есть всё: срок, подарок, мотивационная доска, огласка победителя. Можно назвать это дело “Конкурсом красоты”, только вместо красоты будем оценивать продажи.

Своими глазами я видел десятки случаев, когда неприметный Вася делал всех, как феррари делает жигуль.  А всё почему? Потому что подарок для Васи был очень ценен. А задача, которая была поставлена, для него была вполне подъёмная. Исходя из этого нужно учесть два основных правила:

1. Ценный подарок для всех. Нужен такой приз, чтобы все хотели его получить. И это не обязательно деньги. Это могут быть как материальные подарки (выходные на турбазе, абонемент в SPA-салон, фотосессия), так и нематериальные (самое мягкое кресло в офисе, кубок чемпиона, дополнительный выходной).
2. Конкретная и реальная задача. Каждый сотрудник должен иметь одинаковые шансы на победу. Иначе “слабые” сдадутся, ещё даже не начав. Причём, среди задач можно выделять не только увеличение продаж, но и другие интересные поводы. Например, самый длинный чек/счёт, самая лучшая конверсия из одного этапа воронки продаж в другой.

4. Корпоративы/тимбилдинги/дни рождения

У одних клиентов мы видим повышенную частоту встреч коллектива, вплоть до того, что они уже знают все о каждом: кто и где ел, пил, спал. А у другого клиента мы боремся с тем, чтобы сотрудники хотя бы начали поздравлять друг друга с днём рождения.

https://www.youtube.com/watch?v=CkFdMPyKf6w

Собирать вместе своих сотрудников — дело не благодарное. Или как говорят, “инициатива наказуема”. Поэтому все стараются отсидеться в углу при наступлении бури. Но это зря. Ведь дружный коллектив более эффективен за счёт командной игры.

Объединить людей в команду можно разными способами. Начните с Дня рождения. Поздравляйте друг друга подарками. Обязательно на подарок скидываются все, руководитель от лица компании вносит самую большую часть. Далее после ДР устраивайте небольшие корпоративы, которые затем автоматически перетекут в тимбилдинг.

На одной консультации владелец просил сделать его коллектив дружным, чтобы все стали почти родственниками. И это плохо. Разделяйте между собой понятия “дружный коллектив” и “команда”. Нужно найти золотую середину. Иначе у Вас будет очень дружный коллектив и очень низкий уровень трудовой мотивации вкупе с низкими продажами.

Наверняка Вы уже видели один из лучших фильмов про продажи “Волк с Уолл-стрит”. Этот фильм стал классикой жанра для продавцов. И всё благодаря динамике, эмоциям и великолепным речам. Это супер рабочий метод мотивации!  Вы не поверите, но одними словами можно увеличить продажи.

Если Вы не собираетесь коллективом на планёрку хотя бы раз в неделю, то у Вас большие проблемы. Так как люди не понимают что происходит, они не видят куда идут и самое главное они не видят, что Вы — команда. Когда при проведении планёрки всё это решается легко. 

Такие собрания могут проходить по 3-4 часа, но так как ключевое слово “План”, то Вы должны делать их максимально лаконичными и по делу, поэтому вот Вам небольшой список тем для основы:

• Результаты за прошлый период (общие, личные);
• Самые большие достижения за период;
• План на следующий период (общий, личный);
• Новые акции и спец. предложения;
• Оценка работы каждого сотрудника (с позитивной стороны);
• Небольшое обучение по продажам/продукту.

Планёрки можно проводить как еженедельные, так и ежедневные. Недельные собрания проводятся более длительно и объёмно. В случае ежедневной планёрки обсуждаются только небольшие моменты продолжительностью 5-10 минут в начале рабочего дня. 

6. Бонусы/проценты

Неэкономические способы мотивации это, конечно, хорошо. Но как мотивировать персонал еще?! Самый очевидный ответ — “Платить им много, материальная мотивации работает всегда”. Только правильнее будет дать им возможность зарабатывать много. И для этого у Вас должна быть мотивация не только в виде “оклад + процент”, а прогрессирующий процент и дополнительные бонусы.

Начнём с бонусов. Они должны быть. Выдавать их нужно за достижения конкретных и измеримых результатов, которые Вам, как владельцу компании, очень важны. Это может быть бонус как за выполнение 100% плана, так и за отсутствие дебиторской задолженности.

С процентами всё намного сложнее, и в тоже время интереснее. В компаниях принято давать фиксированный процент с продаж. Но Вам нужно пойти другой стороной и сделать прогрессирующий процент на основе плана продаж. Вот пример такой реализации:

до 70% = 3% от прибыли/оборота

70-80% = 5% от прибыли/оборота

80-90% = 8% от прибыли/оборота

90 — 100% = 10% от прибыли/оборота

Шаг у Вас может быть как больше, так и меньше. Всё зависит от Вашей сферы. Но благодаря такой шкале, сотрудникам становится интереснее добиваться новых высот. 

Важно! Этот метод мотивации работников будет работать при условии, что у Вас есть план продаж. 

Нет ничего лучше, чем ежеминутно видеть результаты своей работы. В деньгах, в сделках, в контактах, в конверсии. В любом показателе.

Всё это легко реализовать с помощью мотивационной доски, которая из себя может представлять как лист бумаги а4/а3, так и электронное табло в CRM-системе или в телевизоре на стене.

Таким образом можно мотивировать, даже ничего не делая и не придумывая постоянно.

На этой доске должны отмечаться результаты всех сотрудников, чтобы создавалась здоровая конкуренция. И каждый из них видел сколько кто сделал на данный момент времени. Плюс они видят общий результат и остаток до заветной точки Б, при достижении которой они все получат супер-бонусы.

8. Группы/Смены

Если в Вашей компании достаточное количество людей (10+), то чтобы добиться эффективной мотивации, Вам нужно разделить персонал на группы по 3-4 человека. В рознице такие группы образуются автоматически из смен.

https://www.youtube.com/watch?v=bOeOv-X6Fg8

Зачем нужны группы, если можно мотивировать всех разом? Для того, чтобы создать сплочённую мини-команду, которая знает плюсы и минусы друг друга. Но это не единственный плюс данного подхода, ведь на первый взгляд он довольно сомнительный.

Самый крупный плюс в том, что когда отдел разделён на группы, образуется здоровая конкуренция. И каждый отдел конкурирует с другим отделом. К тому же, внутри группы участникам легче помогать друг другу, чем делать это в большом штате.

Самый идеальный вариант — когда есть личные планы у каждого сотрудника. Также есть группы, которые внутри себя помогают друг другу сделать их совместный план продаж. И есть руководитель отдела продаж, который помогает всем группам сделать общий план. Такой метод повышения мотивации работает следующий образом — каждый “пинает” друг друга, хотя все в разных лодках.

9. Лист депремирования

Только собственник-мазохист любит штрафовать своих сотрудников. Особенно, когда они делают виноватые глаза и говорят, что это случайность, которая больше никогда не повторится. Но я открою Вам тайну, есть сотрудники, (определённый тип) для которых штраф (негативная ситуация) это единственная мера стать лучше.

Поэтому материальные методы мотивации персонала у Вас обязательно должны быть, например, в виде листа депремирования. Такого, с которым каждый сотрудник ознакомился, согласился и подписал (юридический момент). В таком случае Вы избежите максимального негатива в Вашу сторону, ведь все были предупреждены.

Чем масштабнее ошибка, тем более крупный штраф. Мелкие ошибки измеряются обычно в размере 200-300 рублей. Средние 500-1000. А крупные могут исчисляться в 1 000- 10 000 рублей. Получив сотрудник один раз крупный штраф, будет работать иначе.

Для того, чтобы было минимум негатива, помимо предварительного ознакомления, всегда делайте вначале предупреждение. Это как у полиции. Первый выстрел в воздух, затем в ногу, а потом в голову. То же самое нужно делать Вам.

В этом материале я умышленно не собирал мелкие методы и способы мотивации, по типу называйте сотрудников по имени, вручайте грамоты, создавайте хорошие условия труда и помогайте в семейных делах. Это всё однозначно работает. Но только когда у Вас выстроена основа из этих 9 действий. После того, как Вы сделали фундамент, Вы начинаете думать о мелких механизмах, а не наоборот.

Заканчивая данный материал хочется лишний раз Вам напомнить, что одна возможность заработать денег не мотивирует. Нужно не только её давать, но и помогать достигнуть, подкрепляя нематериальной мотивацией и условиями труда. Иными словами, будьте и отцом, и царём своим солдатам.

Видео:Непослушный ребёнок. Как воспитывать? Метод "кнута и пряника"Скачать

Метод кнута и пряника: как его использовать в разных сферах жизни?

Метод кнута и пряника часто используется в разных сферах жизни. Управление персоналом, воспитание, отношения – все это сферы, где актуально применять методы поощрения и наказания.

Однако если говорить о кнуте и прянике, то здесь все несколько сложнее, чем просто поощрить и наказать.

В чем заключается эта сложность и как правильно применять такой метод на практике, рассмотрим в публикации.

Экскурс в историю

Метод кнута и пряника (более распространен как метод похвалы и наказания) – это специальная методика, помогающая достичь желаемых действий от окружающих посредством воздействия. Этот метод часто используют в педагогическом воспитании, политике и управлении персоналом.

Словосочетание «кнут и пряник» существует даже в иностранной лексике, пускай и в измененной форме. В русских публицистических изданиях это выражение появилось в конце 19-го века, и первая его формулировка звучала как «плеть и пряник». То есть это был дословный перевод пословицы с немецкого языка.

https://www.youtube.com/watch?v=ajJqNrKcwfo

В английском исполнении выражение прозвучит как «морковь и палка». Они ассоциируются с единственными способами, которые влияют на упрямого осла и заставляют его двигаться.

Этот метод мотивации является самым старым, стоит только вспомнить период рабовладения, когда кнут (в самом прямом проявлении), являлся той движущей силой, что заставляла человека работать. Уже гораздо позже Фредерик Тейлор, основатель научной организации труда, выдвинул предложение повышать работоспособность при помощи поощрений. Хотя сейчас этот метод не такой эффективный.

Почему метод не работает?

Метод кнута и пряника изучался в разных сферах. Особое значение он обрел в глазах социологов и социальных психологов. Воздействие этого метода нельзя было назвать стабильным и достоверным. В одних условиях «кнут и пряник» дают ожидаемые результаты, а в других – прямо противоположные.

Психолог и социолог Дуглас Мак-Грегор объяснял это тем, что когда человек не обеспечен едой и безопасностью, которые являются базовыми потребностями, метод кнута и пряника отлично себя проявляет.

Но в случае, когда базовые потребности полностью обеспечены, начинают появляться желания более высокого уровня, что совершенно несовместимо с таким методом мотивации.

Как результат, он становится неэффективным.

В каждой сфере метод кнута и пряника работает и проявляется по-разному, и чтобы понять, как его стоит использовать, а как не нужно, рассмотрим отдельно каждую из сфер жизнедеятельности человека.

Метод кнута и пряника в отношениях часто проявляется в виде манипуляций, особенно если один из партнеров недостаточно уверен в себе. Это довольно часто выглядит как игра на чувствах.

Неумелое ведение такой «игры» зачастую грозит разрывом. Если постоянно «давать пряник», то партнеру станет слишком сладко, и это однообразие его погубит.

А когда кроме кнута партнер ничего не видит, то это просто невыносимо.

И прежде чем применять этот метод, нужно еще раз подумать, ради каких целей он будет использован и приемлемо ли такое поведение.

Методы манипулирования в отношениях

Метод кнута и пряника с мужчиной в основном заключается в приближении и отдалении от него. Так как мужчины по природе своей охотники и завоеватели, им намного интереснее находиться в состоянии легкой интриги. Из этого тезиса и стоит исходить в применении кнута и пряника в отношениях:

• Всего должно быть по чуть-чуть, а соотношение кнута и пряника должно быть 1:7. То есть время от времени молодому человеку необходимо делать небольшую встряску в отношениях.
• Наказанием может быть и отсутствие привычного поощрения.
• Хорошее поведение или положительные изменения поощряются постоянно и систематически.

Но главное — помнить: прежде чем кидаться на партнера с кнутом, нужно обдумать ситуацию и попытаться построить диалог, а начинать лучше всего с себя.

Работа в компании

Этот метод мотивации простой и в тоже время сложный. Особенно нелегко им пользоваться в рабочем коллективе, где к каждому сотруднику должен быть свой подход. Сейчас человек больше ориентирован на самореализацию и саморазвитие, поэтому если что-то не так, то никакой пряник его не удержит. В основном сотрудники делятся на 4 основных типа:

• Любители денег. Сотрудники устраиваются на работу только потому, что на фирме выплачивают зарплату «прозрачно».
• Энтузиаст. Человек идет работать просто потому, что ему нравится определенное дело.
• Идейный покровитель. Такой сотрудник предпочитает работать в слаженном, дружном коллективе и «за идею». А если за это еще и платят, то он вообще на седьмом небе от счастья (такие люди тоже встречаются).
• Обыватели. Делают только то, что написано в договоре найма: не больше и не меньше. Работа для них сравнима с отбыванием повинности.

«Пряник» каждому сотруднику

В связи с этими особенностями метод кнута и пряника у руководителя должен быть для каждого разным. К примеру, представители первой группы покинут компанию с легким сердцем в тот же день, когда задержат зарплату или выплата произведется недостаточно прозрачно.

Энтузиасты сделают работу на все 100%, они профессионалы своего дела, им важна не только зарплата, но уважение и принятие их должным образом.

Они не терпят авторитарного лидерства ни в каком виде, «кнут» по отношению к таким сотрудникам должен висеть в далеком и темном чулане.

https://www.youtube.com/watch?v=SFaLX-1lh_w

Идейные покровители ходят на работу. Ради работы им не составит труда одолжить денег, если задерживают зарплату, и продолжать работать, не сбавляя темп. Но чтобы не потерять таких ценных работников, их нужно хвалить как можно чаще, тогда и работать они будут усерднее.

«Обывателями» в основном становятся люди, которые хорошо знают процесс ведения бизнеса изнутри, поэтому с основным руководством такие сотрудники ведут переговоры, и если у них получается договориться, то они становятся хорошими работниками, а если нет, то у фирмы может появиться серьезный конкурент.

Метод кнута и пряника в воспитании детей

И самое сложное — использовать такой метод в воспитательном процессе. Человек — это не компьютерная программа, которая должна выполнять определенное действие при указанных условиях. Метод воспитания кнутом и пряником неприемлем в современном обществе, проще говоря, его считают непедагогичным.

Ведь если ребенка наказывать за несоответствующие норме поступки, он перестанет доверять окружающим, а если слишком много поощрять, то вырастет эгоистом.

К тому же кнут и пряник – это один из способов навязать свои стандарты, и если использовать его без определенных знаний, то он превращается в простую манипуляцию.

Что касается воспитания, то метод кнута и пряника используется самой природой в процессе развития личности. Если ребенок прикоснется к раскаленной плите, то он непременно обожжется и в следующий раз будет осторожнее.

И если родитель, пытаясь предотвратить ожог, орет на ребенка (кнут), то он всего лишь отсрочивает неизбежное. В процессе воспитания важно объяснять, за что и почему ребенка хвалят, а за что наказывают.

Метод кнута и пряника в этом сегменте основан на аргументированном объяснении взрослых.

Выводы

Таким образом, можно сделать вывод, что метод кнута и пряника всегда будет иметь место в разных сферах человеческой деятельности. В зависимости от человеческих потребностей будут создаваться новые техники влияния на работоспособность и мотивацию индивида.

Метод кнута и пряника — это не только целенаправленная система установленных кем-то поощрений и наказаний, а технология, к которой нужно подойти с умом и применять согласно сложившейся ситуации. Только от этого зависит эффективность кнута и сладость пряника.

Видео:Метод кнута и пряника - Лабиринты ЗнанийСкачать

Кнут и пряник: как современные технологии помогают руководству контролировать качество работы, и что это дает

В мае нынешнего года компания Натальи Касперской InfoWatch предложила инновационную систему контроля за хранением корпоративных тайн.

Специалисты ИТ-компании разработали «прослушку», позволяющую перехватывать и анализировать разговоры сотрудников по рабочим мобильным телефонам.

За инициативой последовало множество вопросов, главные из которых — зачем руководители внедряют технологии контроля рабочего процесса, и приносят ли новые методики оценки производительности пользу сотрудникам?

На рынке «корпоративного контроля» сегодня присутствуют сотни компаний. Сомневающиеся в качестве работы подчиненных работодатели имеют доступ ко множеству высокотехнологичных инструментов. В условиях кризиса количество «внутренних угроз» для компаний возросло, и желание руководства контролировать корпоративные коммуникации и рабочий процесс только усилилось.

Рассмотрим технологии контроля рабочего процесса и выясним, могут ли они приносить пользу не только работодателю, но и сотрудникам.

Трудовая дисциплина и исполнение служебных обязанностей: электронные системы организации рабочего процесса

Во время кризиса работодатели особенно внимательно следят за трудовой дисциплиной персонала: урезанные бюджеты вынуждают отказываться от услуг специалистов, демонстрирующих низкую производительность труда.

«Безусловно, эффективность сотрудников стала играть еще более важную роль: с ухудшением экономики подавляющее большинство работодателей провели оптимизацию численности, сохранив самый квалифицированный, работоспособный и лояльный компании персонал, который сможет работать за двоих, совмещая несколько функций», — замечает руководитель департамента по работе с персоналом Job.ru Инна Державина. «За бортом» рискуют оказаться те, кто срывает дедлайны, регулярно опаздывает на работу или посвящает рабочее время решению личных проблем.

https://www.youtube.com/watch?v=iWj2VjIaJEU

Повысить эффективность командной работы и отследить личный прогресс сотрудников в выполнении заданий помогут системы организации и контроля рабочего процесса. Среди наиболее известных ресурсов — Pyrus, CrocoTime, Wooboard, «Стахановец», «Мегаплан».

Все они помогают оптимизировать рабочие нагрузки и отражают реальную «картину дня» сотрудников офиса.

Так, работодатель в любой момент может проверить, находится ли тот или иной член команды на своем рабочем месте и выполняет ли он свои прямые обязанности.

«Теперь, если кто-либо из сотрудников не выходит на работу, система учёта рабочего времени фиксирует это», — делится опытом работы с CrocoTime начальник отдела кадров B2B-Center Алина Искендерова.

— «Статистика CrocoTime обновляется раз в пять минут, и мы можем оперативно связаться с руководителем отдела и выяснить причину отсутствия подчинённого».

Наряду с учетом «посещаемости», ресурсы помогают определить, кто из сотрудников сидит в социальных сетях или играет в онлайн-игры в рабочее время.

Наибольшую пользу внедрение электронных системы организации и контроля рабочего процесса принесет руководителям крупных компаний. По данным аналитиков сервиса «Стахановец», в организациях, штат которых превышает 50 человек, сотрудники тратят на решение деловых задач только 38% рабочего времени, так как личный вклад каждого отдельного члена команды сложно определить.

В «плюсе» остаются и наемные работники — тщательный контроль за рабочим процессом позволяет выделять и премировать наиболее эффективных членов команды, что значительно повышает мотивацию к труду. Кроме того, внимание к личному прогрессу каждого отдельного сотрудника помогает пересмотреть систему оплаты: работники, справляющиеся с большим объемом задач, смогут получать больше, чем их неорганизованные коллеги.

Контроль качества работы выездных сотрудников: системы FSM (field service management)

С рядом сложностей сталкиваются и руководители компании, чьи сотрудники выезжают к клиентам для оказания услуг (например, для сборки мебели, ремонтных и монтажных работ, уборки помещений).

В условиях офиса можно контролировать работу подчиненных лично, но следить за несколькими выездными бригадами удаленно гораздо сложнее.

Эффективным решением этой проблемы может стать сервис управления выездными сотрудниками Planado, который как заявляется, способен повысить производительность труда мобильных бригад более чем на 30%.

Planado не только облегчает коммуникацию между руководителем и выездными сотрудниками, но и помогает бригадам придерживаться единых стандартов работы, что значительно повышает качество оказываемых услуг. Кроме того, ресурс позволяет следить за «невидимыми работниками»: благодаря Planado сотрудники не смогут в течение дня заниматься своими делами под предлогом «затянувшейся работы». Поможет ресурс и тем руководителям, которые подозревают свои сотрудников в подработке «на стороне» в рабочее время, — благодаря грамотной оптимизации задач, у нечестных работников просто не останется времени на то, чтобы выполнять личные заказы.

« […] Проблема актуальна в разных областях: у компаний, которые устанавливают окна, обслуживают охранно-пожарную сигнализацию, занимаются клинингом, сбором мебели, ремонтом техники на дому и др.

У всех организаций, использующих выездных сотрудников, одни и те же проблемы, которые можно решить внедрением новых технологий — замечает руководитель Planado Вадим Захариков. — Эффективность инструментов для управления доказана различными исследованиями.

Судя по нашему первому опыту, работает это и в России — в среднем внедрение приложения позволяет повысить продуктивность выездных сотрудников на 31%».

Выигрывают от использования Planado и сами выездные работники. Так, диспетчер всегда посылает к клиенту бригаду, которая находится ближе всего территориально, что позволяет существенно сэкономить время на дорогу. Контроль за выполнением поставленных задач позволяет избежать временных накладок и стрессовых ситуаций — до тех пор, пока текущее задание не будет выполнено, бригада не получит новых срочных вызовов. Внедрение системы контроля за работой выездных сотрудников Planado облегчает и процесс трудовой адаптации новичков: выполняя заказы, они могут опираться на пошаговый план работы. Фотографию результата можно отправить в офис, чтобы получить оценку более опытных коллег.

Безопасное хранение корпоративной информации: DLP-системы

По данным масштабного исследования компании Zecurion, максимальный размер ущерба, который понесла отечественная компания в результате «слива» корпоративных тайн, составил в $30 млн.

Средний же финансовый ущерб крупных коммерческих организаций от одной утечки — $820 тыс.

Чаще всего инсайдеры похищают и продают персональные данные сотрудников и акционеров (74,3%), списки клиентов и поставщиков (70,2%), а также персональные данные клиентов (69,2%).

Защитить корпоративные тайные помогут DLP (Data Leak Prevention) — системы.

Чаще всего они выполняют сразу несколько задач — отслеживают и анализируют деловую и личную переписку с рабочих компьютеров, «перехватывают» сообщения в социальных сетях и мессенджерах, фиксируют копирование данных в облако или на внешние носители, проверяют историю запросов в браузере.

Отдельное внимание уделяется переводу внутрикорпоративной информации на бумажные носители. Невероятно, но в 10% случаев краж производственных данных инсайдеры просто распечатывают необходимое на офисном принтере.

«Мы не можем контролировать всех сотрудников, мониторим в первую очередь группы риска — 85% нарушений и утечек приходится на увольняющихся сотрудников, — утверждает руководитель аналитической службы Solar Security Галина Рябова. По мнению эксперта, в «список подозрения» должны попадать и сотрудники, чьи расходы очевидно не совпадают с зарплатой. Например, те, кто неожиданно для коллег приобретает автомобиль или недвижимость.

Контроль за поведением в социальных сетях и запрет на мессенджеры

Особое внимание сотрудники служб безопасности крупных компаний уделяют и содержанию страничек сотрудников в социальных сетях.

«Пост сотрудника может разрушить репутацию компании, если он напишет о задержке зарплаты, сорванной сделке или готовящихся сокращениях,» — уверен основатель компании Sidorin Lab Дмитрий Сидорин — «сейчас каждый сотрудник в социальной сети, указавший название своей компании, является носителем торговой марки».

Однако, заинтересованные в сохранении деловой репутации руководители интересуются не только постами о компании и селфи с рабочего места (на них по невнимательности нередко запечатлевают рабочую документацию), но и списками «друзей» и подписками подчиненных. Если в друзьях присутствуют сотрудники конкурирующих фирм и журналисты из профильных изданий, работник может попасть в «группу риска».

Немало подозрений вызывает и деловая переписка в мессенджерах. Так, руководитель компании «Мегаплан» Сергей Козлов предпочел закрыть доступ сотрудников к Telegram, чтобы «история общения и обсуждения оставалась в компании».

«Да, в конце прошлого года я был вынужден закрыть доступ к Telegram из офиса, чем вызвал волну негодования. Как и любой гендиректор, я хотел знать, чем заняты мои люди и есть ли проблемы в работе. Что я мог предложить? Только достойную замену. Поэтому поставил перед разработчиками задачу — сделать чат, в котором было бы не менее удобно общаться. Теперь обсуждаем задачи, не выходя из «Мегаплана», а история общения остается в компании» — заявляет Сергей Козлов.

Пряник: как избежать негативной реакции сотрудников

Далеко не все сотрудники готовы работать под постоянным контролем со стороны руководства. Наиболее негативно воспринимается желание отслеживать звонки с корпоративных сим-карт и переписку с рабочих компьютеров. Отечественные правозащитники считают подобное нарушением конституционных прав трудящихся и называют любую «офисную прослушку» незаконной.

Однако, даже внедрение field management — систем может вызвать недовольство подчиненных.

Главным механизмом борьбы с негативной реакцией эксперты считают открытый и честный диалог с коллективом.

«Желательно, конечно, провести анкетирование среди сотрудников и дать возможность им высказаться, чтобы точно понять, чем именно они не довольны», — советует Сергей Ожегов, коммерческий директор компания SearchInform.

Работники должны знать, какие механизмы контроля будут внедрены, и как это отразится на оценке их деятельности. Большинство руководителей считает, что сотрудники компании должны быть в курсе того, что за их работой наблюдают. Так они не смогут скомпрометировать себя случайно и успеют перестроить свою работу в соответствии с новыми требованиями. «Как правило, сотрудники не любят нововведения, поэтому имеет смысл и материально заинтересовать их». — уверены создатели сервиса Planado. Один из возможных способов мотивации — проведение сертификации команд или офисов, которые соответствуют высоким стандартам работы и поддерживают их на протяжении долгого времени. Сотрудников-«чемпионов», которые показывают наиболее высокие результаты в работе с новой системой оценивания, можно наградить прибавкой к зарплате или премией. Важно объяснить подчиненным, что внедрение новых систем контроля рабочего процесса выгодно для них ничуть не меньше, чем для руководства. Если сотрудник справляется со своими задачами в срок, по результатам проверок он получит поощрение.

Для того, чтобы внедрение новых механизмов контроля рабочего процесса прошло «безболезненно» для коллектива, необходимо:

1. Заранее сообщить сотрудникам о введении новых методик оценки их деятельности. Рассказать, что именно будет анализировать электронная система (посещаемость, количество часов работы, использование рабочего компьютера и офисной техники для личных нужд, своевременность выполнения рабочих задач и т.д.).

   В идеале — провести общее собрание, посвященное только этому вопросу.

2. Объяснить, что нововведение принесет пользу не только руководству, но и коллективу (сотрудники, привыкшие прятаться за спинами коллег, перестанут «тормозить» работу команды, наиболее трудолюбивых и ответственных ждет награда).

3. Быть готовым неоднократно ответить на вопросы подчиненных о нововведении.
4. Разработать программы поощрения для сотрудников, демонстрирующих в новых условиях наибольшую производительность труда (премии и прибавки к заработной плате).

5. Повысить мотивацию работников, устраивая корпоративные соревнования между отделами и сотрудниками, занимающими одинаковые должности. Вознаграждать тех, кто продемонстрирует наилучшие результаты.

   🎬 Видео

   Метод кнута и пряника для КНДРСкачать

   

   Кнут и пряник. Что правильно?Скачать

   

   Метод кнута и пряникаСкачать

   

   Метод кнута и пряника (VooDooSh)Скачать

   

   Урок 6 Подтема 9 Метод кнута и пряникаСкачать

   

   метод кнута и пряникаСкачать

   

   Кнут и пряник в достижении целей / Павел КолодяжныйСкачать

   

   МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА.Скачать

   

   Кнут и Пряник - Как Использовать Кнут и Пряник Для Достижения РезультатаСкачать

   

   Грамотное управление - это кнут и пряник?Скачать

   

   "Кнуты и Пряники" - методы адекватного поощренияСкачать

   

   Метод кнута и пряника Что выбратьСкачать

   

   Метод «кнута без пряника» не сработал #ПапаРулитСкачать

   

   Кнут и пряник не работают! Книга Punished by RewardsСкачать

   

   Метод Кнута и Пряника (Как самому определится чего ты хочешь больше?)Скачать

   

   Метод кнута или пряника ( Лазарева Яна, психолог СКДБ)Скачать

   

   Как Манипулировать Нарциссом? - Кнут и Пряник (Часть 4) | Ричард ГрэннонСкачать